“杨三角”杨国安教授：庆祝失败鼓励尝试，让数据决定产品生老病死｜研习社12月13日演讲实录
12月13日，在颠覆式创新研习社《打造移动互联时代的组织能力》课上，中欧国际工商学院教授、杨三角学习联盟会长杨国安说，在移动互联网时代越来越多的工作是“创造性”的。人的创意决定成果好坏。唯有小团队作战，才能发挥人才的创造性，撬动巨大的市场容量。化整为零，高度授权，平台支撑是小团队作战的基本逻辑。
演讲者｜杨国安（杨三角学习联盟会长、中欧国际工商学院飞利浦人力资源管理教授）
打造组织能力的第三个支柱“员工治理”也非常重要，如果缺乏关键的管理资源和制度支持，员工即使有能力、有意愿，也无法充分施展才华，公司战略也难以实施。
过去100年，主流的组织管理模式是“科层式组织”模型。它由科学管理学派大师韦伯提出。韦伯认为组织管理应该有更多的组织层级，高度专业化的分工以及标准的工作流程。这种理论可以使管理的团队渐大且不失秩序。
但是我们发现，其实在工业时代延展出来“科层式组织”是跟它的制造行业特点紧密相关的。
这种管理模式要有效运作需要有两个大前提。
第一，它的产出是事先明确知道的，并且很多业务流程和管理流程可以事先规划和标准化。因为可以事先规划和标准化，所以带来了分工，在每个环节里分完之后又整合起来，形成一个大的重复性流程。
第二，流程可以规模化的复制。做完一条生产线后，第二条和第三条可以快速模仿，把它规模化。
但是在移动互联时代，我发现越来越多的工作，不是制造性的，而是“创造性”的。很多东西他是事先不晓得的，很多靠创新、创意。人的创意决定成果的好坏。
化整为零 小团队作战
高度授权 应对变化
大平台要让小团队更敏捷
在这种情况下，取“科层式组织管理模式”而代之的，出现了下面几种模式：
1、稻盛和夫：“阿米巴模式”
阿米巴管理模式由“日本经营之圣”稻盛和夫提出。他在78岁高龄时临危受命，挽救已经破产的日本航空公司，仅用3个月即扭亏为盈，32个月后重新上市，并且创造当年全球最大IPO记录。可以说稻盛和夫的经营思想影响了众多的中国企业家。
他所提出的"阿米巴模式"是指把整个企业分成很多个独立核算的10人左右的小型组织。小团体作战，市场化合作竞争。
他基本跟传统的科层式倒过来，小团队在上面，去中心化，而且市场化结算，有清楚独立的核算单元，这个是我目前看到一个比较主流的管理模式创新。
2 、华为：“像眼睛蛇一样的”项目团队制
华为项目制是郭平在2014年开始提出推动的。同样他强调以客户为中心，而且强调前后敏捷协同。
他用了一个很好的比喻，他希望他的团队像眼镜蛇一样灵活。
公司的前端以项目管理，就像眼镜蛇的头部，头部就是给前台充分的授权，让销售、供应链跟财务拉通，形成项目团队，他可以携带很大的经理授权、项目预算管理授权和资源可获得性，相关环节一起协同作战，敏捷做决策。
一方面后端很重要，后端希望头部可以灵活转动，但是一旦发现他要攻击的对象时，整个身体可以敏捷反应，这需要有发达的骨骼系统环环相扣，灵活转动，确保为头部提供强大的支撑。
3 、硅谷企业：“特种部队理论”
硅谷企业我去到那边发现，他们谈的比较多的是“特种部队”。
特种部队的组织管理模式的特点在于战斗力强、反应快、单兵能力强。
每个特种部队对他的任务非常清楚。另外他对外在环境能够敏捷反应。为什么？因为他外部环境高度不确定，他不能够有标准化流程按部就班，所以他必须得到充分的授权，才能敏捷的面对。
并且，一个特种部队执行任务时，往往后面还有一个大的后台，要不是航空母舰，要不然是有一个基地在支持他们。
这些管理模式有何共同点?
1. 把组织内部划分成小的单元。化整为零。
2. 每个小团队高度授权高度参与，能够敏捷面对外界市场跟客户需求。
3. 每个小团队之间有竞争有合作，背后都有强大的平台支持。
深度借力 形成生态圈
设定游戏规则
让团队自我驱动
在这里我带来我个人的一个理论，“市场化网络组织”。它主要由四个部分构成：
1. 战略伙伴：相互借力形成生态圈。
是指外部的生态，这些不是你自营业务而是外部生态。用控股、参股、联盟的形式与外部战略伙伴深度合作，相互借力，强化整体生态，让企业更能专注核心竞争力，而不用全部做。
2. 业务团队：划分特性小组，明确权责利，自我驱动。
将企业的核心业务按业务逻辑切分为特性小组，按业务的行业特性（如金融、零售、游戏）和发展周期（初创、成长、成熟）管理。我们希望每一个业务团队，他有更大的基础性，而不是一刀切。
比如说阿里巴巴切了30几个SBU，其实他是按照业务模式商业模式来切换的。每个小团队充分考虑到他所面对的业务行业的特色，做金融的就面对金融管理方法。发展周期是按照初创、成长、成熟期管理，不同发展周期不同行业特性，它对人才要求、激励、文化各方面都不太一样。
团队如何自我驱动？尽量完整独立核算和评估（责）、按业务团队表现适当授权（权）、可参考行业规律和创投基金模式决定业务资源投入和团队激励（利）。通过责权利结合，打炼更多综合型人才。
3. 平台: 帮助小团队享受大企业的资源和规模，保留小团队敏捷和灵活。
这里还有一点很重要的是中间的平台。所有特种部队，他要去执行任务之前，不管是航空母舰还是基地，后面一定有一个平台支持。
平台是支撑业务团队和战略伙伴高效运营的后盾。
平台的重要性，小企业一般会忽略，但是比较大的企业往往平台是他的核心。
企业规模越来越大，业务越来越复杂的时候，这个时候要理顺他的思路，市场化网络组织就很有用。
因为他要解决的问题是大企业与小团队之间的合作，既要享受大企业的资源和规模，但是也要享受小团队敏捷和灵活，才是一个市场化网络组织。
可以共享的平台有以下三类：
业务平台
支持所有业务团队所需的用户/流量、账号体系、支付、LBS、仓储/物流等。
技术平台
提供所有业务团队所需的服务器、带宽、软件、算法、用户数据/画像。
职能平台
提供财务、HR、行政、法务、PR、GR、品牌建设、内审等公共服务和专业规范。
4. 连接和协调：业务团队之间、业务团队与平台、战略伙伴与平台、战略伙伴与业务团队之间的连接协调。
外围连接机制包括内在驱动（共同使命和愿景）、外在驱动（按市场化规则利益分成，激励回报）以及外围信息共享。
业务团队之间，业务团队和平台之间应做到内部信息共享。让所有人了解公司整体战略方向和业务，也可以公开市场、用户的数据，让团队彼此之间可以一起用外面用户数据反馈来说话，来做调整。
如果以上机制都解决不了彼此之间的协调，最后才由高管拍板决策。游戏规则还搞不定的时候，高管就要出面了，但是我们希望还是自我驱动多一点。
让听得到炮火的人来做决策
用户数据决定产品生老病死
庆祝失败 鼓励尝试
解释完理论之后，这里举个例子。Supercell这个游戏公司最近很火，他的倒三角组织很多公司都在学。
什么叫Supercell？就是有一个平台，但是主要是由很多的细胞组成。Supercell每个游戏开发是5—7个人，上线的时候不超过20人。
游戏制作是一份创造性的工作，任何人都能大胆阐述自己的意见非常重要，因此要把权利交给创意人才。他决定怎么来运营，怎么开放。
在Supercell的组织架构中，小团队才是做决定的人（决定自己的工作以及任何影响玩家内容的决定）。重视优化速度，并创造团队成员归属感。管理层需要做的就是为开发者创造能够发挥他们最大能力的环境。
他们是第一最有权利的人，当这个产品一旦上线了，第二个最有权利的人就是用户。用户量决定产品生老病死，而不是高管决定，所以他全部看用户数。
Supercell有一个特点，这个游戏如果不行了，下线了，他们会用香槟来庆祝。不是庆祝失败，主要是庆祝在这个项目里面我们学到什么？团队未来在哪里?所以允许失败，鼓励大家尝试，所以他们失败是庆祝的，大家关起门来分享。
成功的时候他也庆祝，成功时候用啤酒，是不同的。所以你去到那边在喝什么你就知道这个项目是成功还是失败的，不同的经验，一样的庆祝。
＊ 本文根据“市场化网络组织”创想大师、中欧工商学院四大名师之一、杨三角学习联盟会长杨国安教授在颠覆式创新研习社的课程内容整理而成，欢迎转发分享，网站或期刊转载请联系微信warmly11。
探索需求、验证需求、切入需求
是迈向成功产品的第一步
1月16日/17日，上海，社员免费
研习社产品学院第二课 《用户和需求分析》
Airbnb、聚美优品、爱空间、91助手、长江教授
五大牛导教你如何挖掘用户需求
点击下方阅读原文报名《用户和需求分析》网络直播